薪資問題其實(shí)只是一層“遮羞布”。
不止一位業(yè)內(nèi)人士向《AI金融評論》強(qiáng)調(diào)，不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，是不少人才回到金融機(jī)構(gòu)的首要原因。
“內(nèi)卷太嚴(yán)重了，回銀行的話，‘卷’得至少沒那么厲害?！逼渲幸晃汇y行業(yè)人士感慨。
這種水土不服，有相當(dāng)一部分來自于競爭壓力，在科技公司內(nèi)卷，績效標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)苛，使他們轉(zhuǎn)身向往起傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)“體制內(nèi)”的安穩(wěn)。在科技公司短暫工作過的該銀行人士也指出，金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部的體系也趨于穩(wěn)定，人事動蕩、派系斗爭的情況要比大廠或初創(chuàng)公司少。
“雖然銀行同樣派系林立，但大多派系已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)地*成熟，派系的歷史越長、規(guī)模越大，對中低層的員工來說越?jīng)]什么大影響。畢竟斗爭是大佬們的事，炮火落不在我們身上。
“而科技巨頭的金融部門，派系還沒有形成氣候，規(guī)模也不大，所以即便是普通員工，也會卷入到高頻的站隊(duì)和小斗爭中，雖然鬧騰得不大，但時(shí)不時(shí)擾亂你，很心累?！?br />
多份行業(yè)報(bào)告也指出，在今年的經(jīng)濟(jì)形勢下，銀行的中高管人員跳出體系需要更大的魄力，尋求銀行體系內(nèi)或者同業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)的工作機(jī)會，也在情理之中。
另一位曾在城商行和科技巨頭“反復(fù)橫跳”的技術(shù)*則表示，科技公司與金融機(jī)構(gòu)在管理體系上的差異較大，很多人適應(yīng)不了扁平化的組織架構(gòu)，又或者是飽受部門協(xié)作不暢通、權(quán)責(zé)不分明之苦，“我身邊很多朋友經(jīng)常跟我抱怨，BATJ的金融云部門，管理*混亂?！?br />
他指出，管理混亂是多重因素導(dǎo)致的：
首先，部分管理層的*終目的，并不是為了把事情做好，而是想方設(shè)法，從領(lǐng)導(dǎo)那里要到更多人，拿更多資源，把盤子做大，快速晉升，再進(jìn)入下一輪循環(huán)。但*終，也導(dǎo)致了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的動作變形。
要知道，當(dāng)前的金融云，是一塊需要“堆大量人頭”的業(yè)務(wù)。人越多，才能接得住更多大型項(xiàng)目；項(xiàng)目多了，營收漲了，公司自然會給更多Headcount（職員總數(shù)）和資源，相應(yīng)地，你才能做更多事。
這讓很多管理層，沖著“要人”和“要資源”去。結(jié)果，*核心的產(chǎn)品打磨、質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)流程體系建設(shè)，ISV合作、項(xiàng)目交付，反倒成為優(yōu)先級靠后的工作。
這種情況在任何IT公司都存在，但在BAT更加嚴(yán)重，究其原因，是互聯(lián)網(wǎng)本身的“基因缺陷”。
BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，To C部門的人效*高，躺著賺錢，利潤率遠(yuǎn)高于云計(jì)算之類的B端業(yè)務(wù)。與之形成反差的是，目前各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的云事業(yè)群，已經(jīng)成為公司*占人頭的部門之一，但虧損也可能*嚴(yán)重。
“人*多，但營收和利潤*，云部門要再從集團(tuán)手上拿更多Headcount，變得*難。即便是**的高管空降，銀行出身，帶著核心客戶跳槽過來，也經(jīng)常會因?yàn)橐坏饺?，無法開展業(yè)務(wù)，郁郁不得志，只好失意重回銀行?！币晃辉乒靖吖芤蚕颉禔I金融評論》抱怨道。
不得不跑馬圈地式的工作模式，一步步讓管理者們的決策，變形、扭曲、短視。
起初他們表示理解，畢竟業(yè)務(wù)起步不久，需要經(jīng)歷一個(gè)改善的過程?？墒沁@種混亂，隨著項(xiàng)目的增多、不同背景人員的增加，他們發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部組織流程優(yōu)化的難度越來越大，似乎很難有實(shí)質(zhì)性的好轉(zhuǎn)。
“互聯(lián)網(wǎng)公司的云部門，要么集團(tuán)給予不設(shè)上限的支持，要么讓其獨(dú)立運(yùn)作，否則原有的基因和原有組織模式，會產(chǎn)生大量干擾，不得不走彎路?！?br />
其次，互聯(lián)網(wǎng)公司的金融云部門，還有一項(xiàng)更頭疼的問題：工作流程以及考核標(biāo)準(zhǔn)的更替。
“很多金融云的員工，是從To C互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)線調(diào)過來的。相當(dāng)于你原本是知名品牌的流行服裝設(shè)計(jì)師，搜集好市場需求，把握好時(shí)尚趨勢后，在背后運(yùn)籌帷幄去設(shè)計(jì)衣服，做出來什么，消費(fèi)者就得穿什么。
“而現(xiàn)在，角色變了，你成了一位裁縫，是一位給品位堪憂、態(tài)度惡劣的土大款，量身定制多套服裝的裁縫，而且長期貼身服務(wù)，對方稍有不滿意，立刻得修改。
“To C業(yè)務(wù)線的人來到金融云，依舊以服裝設(shè)計(jì)師的工作模式和態(tài)度，去做裁縫的活兒。管理層怎么扭轉(zhuǎn)他們的心態(tài)，怎么讓他們適應(yīng)新流程，怎么考核，難度都*大。同時(shí)，讓互聯(lián)網(wǎng)大廠的原住民員工，和從外部IT公司員工搭檔，磨合適配，更是棘手得很?！鼻笆黾夹g(shù)*表示。
關(guān)于大廠們組織文化、管理水平的討論，近年來也逐漸增多，該技術(shù)*也提到，組織文化背后也反映了一些晉升邏輯、行事風(fēng)格，這些因素某種程度上也影響了人才們的去留。
這些BATJ的金融高管們，出走又回歸的原因之一，還有“磨合”：
傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)高管進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)公司后，由于思維模式、做事風(fēng)格迥異，很難與互聯(lián)網(wǎng)公司的高管以及下屬完成有效的磨合。如果一位空降的高管在兩年內(nèi)都沒有搭建好自己的班子，出局是必然的結(jié)果。
除此以外，還有一部分金融機(jī)構(gòu)出身的人才們，因薪資福利和行業(yè)前景而來，卻無法適應(yīng)從甲方到乙方的身份轉(zhuǎn)換。
“以前都是被服務(wù)的甲方，現(xiàn)在卻是隨傳隨到的乙方，再去直面甲方的很多需求，心里多少有些落差?！绷硪晃粍傠x開銀行不久、進(jìn)入到某知名金融云團(tuán)隊(duì)的從業(yè)者也感慨。
正如前文所言，如今很多項(xiàng)目上線，并不是合作的結(jié)束，而是剛剛開始。另一位服務(wù)過金融機(jī)構(gòu)的SaaS企業(yè)高層就向《AI金融評論》表示，這意味著團(tuán)隊(duì)要持續(xù)提升客戶滿意度。
“大中型金融客戶更要求專屬團(tuán)隊(duì)、貼身服務(wù)，個(gè)性化需求不少，服務(wù)難度比以前更大，這種挑戰(zhàn)不是誰都吃得消?！?br />
